此前回家與發(fā)小會面，他幾年前做過一家公司，20多人，因為注重產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，生意很好。
飯后喝茶，他說：我要在公司做全員績效考核，用KPI和BSC，希望能給我一些建議！
我問:你的公司很好。你為什么想到這么做？他說:是的，但是還有挖掘的潛力！感覺自己現(xiàn)在的管理模式跟不上時代的步伐，怕落后！
您可以了解績效考核，KPI、BSC等？他：了解！去學(xué)習(xí)，看幾本書。
看到他這么堅定，我繼續(xù)問:我們不談戰(zhàn)略(因為我估計他沒有)。你們公司2016年的目標是什么？答:希望能達到1000萬！
問題：這1000萬是怎么出來的？回答：估計
問題：嗯，這個目標是1000萬嗎？回答：是的
問題：有沒有做預(yù)算管理，或者目標管理？答：沒有！
問:你們公司的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？部門職責和崗位職責明確嗎？答:有組織架構(gòu)，但部門職責和崗位職責不是白紙黑字寫的。你知道，小公司有時候員工的職位可能會經(jīng)常為了處理突發(fā)事件或者克服一些問題而改變。
問:公司的薪酬體系是怎樣的？員工的薪資結(jié)構(gòu)是怎樣的？答:其實沒有薪資體系。如果你太忙，你可以在外面招聘。很大一部分是通過熟人介紹的。招聘時，你可以談?wù)摽偣べY，每月加班工資。生意好的時候，你可以發(fā)一些獎金...
問題：對于員工的表現(xiàn)，特別是工作結(jié)果，有沒有記錄？勞動還是自動的？回答：沒有！勞動記錄應(yīng)該不難。
接下來，我沒有勇氣繼續(xù)提問。我相信他的公司肯定沒有！比如有配套的培訓(xùn)體系嗎？有監(jiān)控系統(tǒng)嗎？員工有職業(yè)規(guī)劃嗎？有明確的教練定位嗎？甚至有正直的責任文化嗎？……
一
小企業(yè)不適合做績效考核。
1、老板一眼就能看到所有員工，員工做得好壞，一眼就能看出來。
原來只有20多人，每天都在一個大車間里工作，吃飯，甚至睡覺，員工做得好不好，你不知道嗎？
2、小型企業(yè)成功的關(guān)鍵在于企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的能力/創(chuàng)始人
任何一家公司的成功，第一步一定是戰(zhàn)略的成功和戰(zhàn)略的成功。可以說，這家公司80%都是成功的，尤其是一些初創(chuàng)企業(yè)。他們經(jīng)常借助“靈感”一下子進入某個行業(yè)，做好市場、產(chǎn)品和服務(wù)，他們就成功了。至于員工，只能保證戰(zhàn)略/目標的實現(xiàn)。而且，目標的實現(xiàn)是老板親自帶領(lǐng)員工和員工一起完成的。
3、受市場影響，小企業(yè)非常靈活，企業(yè)目標和員工職責往往會相應(yīng)調(diào)整，難以評估。
我的年輕人也說過，員工經(jīng)常為了處理突發(fā)事件或克服一些問題而臨時調(diào)動。這對于大企業(yè)來說是不可想象的。肯定是一團糟，但對于小企業(yè)來說太正常了。
4、小型企業(yè)更加強調(diào)團隊文化，過早引入績效考核，不利于團隊文化的培養(yǎng)。
這個問題是最可怕的。顯然，績效考核實施后，每個人都必須首先關(guān)注自己的目標是否實現(xiàn)。至于團隊目標，肯定是第二位的。至于別人的目標，他們只能呵呵。
一旦團隊精神消失，這對于企業(yè)來說，一定是一場災(zāi)難！
一篇名為《業(yè)績主義毀了索尼》的文章，作者是索尼公司前常務(wù)董事天外侍郎，讓我們一起回憶起他的觀點：
二
激情集團消失了
“所謂“激情集團”，是指我參與CD技術(shù)開發(fā)時期公司不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”相繼開發(fā)出原創(chuàng)產(chǎn)品。索尼之所以能做到這一點，是因為有一個深刻的領(lǐng)導(dǎo)。
“當從事技術(shù)開發(fā)的群體進入開發(fā)的無私狀態(tài)時，就變成了“激情群體”。要進入這種狀態(tài)，最重要的條件是“基于自發(fā)動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自內(nèi)心的沖動。“相反，它是一種“外部動機”，比如賺錢、升職或成名，也就是從外部獲得回報的心理狀態(tài)。如果你沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或者升職”的世俗動機，你就不可能成為一個“開發(fā)狂人”。
三
“挑戰(zhàn)精神”消失了
“如果你總是說“如果你努力工作，我會給你加薪”，那么以工作為樂趣的內(nèi)在意識就會受到抑制。自1995年左右以來，索尼逐漸實施了績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定了非常詳細的評價標準，并根據(jù)每個人的評價確定了報酬。
“由于績效主義的實施，員工逐漸失去了工作熱情。在這種情況下，“激情集團”是不可能產(chǎn)生的。為了衡量業(yè)績，我們必須首先量化各種工作要素。但是工作不能簡單量化。為了統(tǒng)計業(yè)績，公司花費了大量的精力和時間，但在真正的工作中卻敷衍了事，傾向于本末倒置。“因為要評估業(yè)績，幾乎每個人都提出了一個容易實現(xiàn)的低目標。可以說，索尼精神的核心是“挑戰(zhàn)精神”已經(jīng)消失。由于績效主義的實施，索尼公司追求眼前利益的趨勢正在蔓延。這樣，很難在短期內(nèi)進行。
寺
團隊精神消失了
“績效主義試圖量化人的能力，從而做出客觀公正的評價。但我不這么認為。它最大的缺點就是破壞了公司的氛圍。老板不把下屬當成有感情的人，而是看指標，用“評價的眼光”看下屬。
“過去，在一些日本企業(yè)，即使下屬做得有點出格，他們的老板也沒有那么苛刻。如果他們失敗了，他們敢于為下屬承擔責任。另一方面，雖然下屬在喝酒時說老板的壞話，但他們在實際工作中仍然非常支持老板。后來加強了管理，實行了看似合理的評價體系。所以每個人都盡力逃避責任。這樣就不可能有團隊精神了。
績效主義看似公平，但缺乏內(nèi)涵。它只依靠興趣刺激，沒有形成一個精神共同體，最終會變得平庸。無論什么企業(yè)，只要員工的收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實的工作就很容易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。
實施績效考核其實是無奈之舉。如果公司有良好的團隊文化，他們肯定會鄙視所謂的績效考核。從另一個角度來看，實施績效考核其實是在逃避責任，因為團隊精神和企業(yè)文化的建設(shè)遠比績效考核難一萬倍！
生活不可能像你想象的那么好，但也不會像你想象的那么糟糕。我認為人的脆弱和力量超出了我的想象。有時候，我可能一句脆弱的話就淚流滿面；有時候，我發(fā)現(xiàn)我咬緊牙關(guān)，走了很長一段路。
